「任せる」とは、責任を渡すことではなく、“成長機会”を渡すことです。
自走できるチームは、任せ方がうまいマネージャーがつくります。
逆に、任せ方を誤ると、メンバーは動けなくなり、チームは止まります。
任せる＝信じる＋設計する
多くのマネージャーが「任せる＝放任」と勘違いしています。
しかし、任せるとは「自由と設計のバランス」を与えることです。
【悪い任せ方】 「この案件、自由に進めていいよ」→ ゴールが見えず迷走 【良い任せ方】 「この案件、目指す成果は◯◯。プロセスは任せる。困ったら◯◯だけ相談して」→ 自走＋方向性維持
任せる前に、ゴールと判断基準を明確にしておくこと。
マネージャーの仕事は「任せる範囲」をデザインすることです。
任せられないマネージャーが抱える3つの誤解
任せるのが苦手なマネージャーには、共通の思い込みがあります。
- 誤解①：任せるとクオリティが下がる
→ クオリティを保つのは“仕組み”。人ではありません。 - 誤解②：自分でやった方が早い
→ その考えが、チームの学習速度を止めています。 - 誤解③：メンバーがまだ未熟だから
→ 成長機会を奪っているのは、マネージャー側です。
任せるとは、ミスを恐れず“学びの余白”を与えること。
失敗の経験がなければ、メンバーはいつまでも模倣の中に留まります。
任せる前に整える“3つの土台”
任せるには、信頼だけでなく準備が必要です。
次の3つが揃っていないと、任せても動きません。
1. ゴールの共通理解（成功の定義） 2. 判断基準の共有（どこまで自分で決めて良いか） 3. 定期的なレビュー（進捗よりも学びを確認）
この3点を最初に明文化しておくだけで、メンバーは自信を持って動けます。
特にPdM組織では、曖昧な目標設定が最もモチベーションを下げる要因です。
“口出し”と“伴走”の違いを理解する
マネージャーが介入しすぎると、自走は止まります。
しかし、放置しても育ちません。
大切なのは、「質問で導く伴走」です。
【悪い介入】 「なんでそんな仕様にしたの？」→ 詰問で思考が止まる 【良い伴走】 「そう決めた理由をもう少し聞かせて」→ 思考が言語化され、本人の中で整理される
問いの目的は「正す」ではなく、「考えさせる」。
この質問設計ができるマネージャーは、チームの成長曲線を一気に変えます。
信頼を可視化する：「あなたに任せたい」の一言
人は、信頼されるときに最も力を発揮します。
特にPdMのような抽象度の高い仕事では、心理的安全性が行動の原動力です。
レビューの最後に一言、「次もあなたに任せたい」と添えるだけで、
次のアウトプットの質は確実に変わります。
信頼を言葉にすることは、マネジメントではなく、モチベーション設計です。
任せ方チェックリスト
- ゴールを“数値”ではなく“状態”で定義しているか
- 判断基準を曖昧にしていないか
- レビューでは進捗よりも学びを確認しているか
- 本人が“次もやりたい”と思える声かけをしているか
まとめ：任せることはチームの“未来投資”
任せるとは、メンバーを信頼し、自らの手を離す勇気です。
今日のクオリティよりも、半年後の成長を優先する。
それが本当のマネジメント。
チームを“支配”している間は、誰も自走しません。
任せて、失敗を見守り、共に学ぶ。
それが、成長し続けるPdMチームの姿です。
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