結論：OKRは「価値の方向を決める羅針盤」であり、ロードマップは「その道筋を示す地図」です。
どちらか一方では不十分。OKRとロードマップを接続することで、PdMは“なぜ今この価値を届けるのか”をチームに明確に示せるようになります。
1. OKRとロードマップの関係
OKRは「目的（Objective）」と「成果指標（Key Results）」の組み合わせです。
これをロードマップと連動させることで、単なる目標表現から「価値優先の意思決定軸」に変わります。
- Objective： 価値提供の方向（例：翌月も安心して経理業務を終えられる体験を作る）
- Key Results： 指標化（Aha％ +5pt／Dτ +4pt／解約率 −2pt）
ロードマップ上では、これらを実現する施策を「価値ブロック」として配置していきます。
2. 実例：OKR×ロードマップの設計
例として、経理SaaSのチームを考えましょう。
Objective：翌月も安心して自動化が続く体験を作る Key Results： ・Aha％ +5pt ・Dτ +4pt ・無料→有料転換 +2pt ロードマップ配置： Q1：通知バナーで安心感を可視化 Q2：自動仕訳の再設定を簡略化 Q3：リテンション計測を自動化
OKRが「目的」、ロードマップが「順序」を担うことで、施策単位の議論がブレなくなります。
3. よくある失敗パターン
- OKRが抽象的： “満足度を上げる” では何を改善すべきか分からない
- KRが結果指標すぎる： 売上やDL数だけではチームが動けない
- ロードマップが分離： OKRと別管理になり、方向性がズレる
4. PdMが意識すべき設計ステップ
- OKRを価値体験で表現する（「安心」「速さ」「達成感」など）
- KRを行動・先行指標で定義（Aha％・Dτ・TTVなど）
- 施策をKRに紐づけ、四半期単位で並べる
- 週次で“OKR→ロードマップ→実装”の整合を点検する
5. OKR×ロードマップを使った意思決定の型
たとえば新機能の提案があったとき、PdMは次のように判断します。
「この機能はどのObjectiveに寄与しますか？」 → 寄与しないなら今回は後回し → 寄与するならKRで効果を定義して優先度を検討
このループが、チームを「目的駆動」に変える鍵です。
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FAQ
Q1：OKRとKPIの違いは？
A：OKRは「価値の方向性」を示すもの、KPIは「進捗管理」。前者は定性・後者は定量の軸で併用します。
Q2：OKRはどのくらいで見直す？
A：四半期単位が基本。ただし、仮説や市場環境が変われば随時更新します。
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