メンバーの“成長が止まった”と感じたときに、マネージャーがやるべき3つのこと
「最近あのメンバー、少し伸び悩んでる気がする」
そう感じた瞬間が、マネージャーにとって最も重要な分岐点です。
多くの上司はこのタイミングで“指摘”に走りますが、本当に必要なのは“再定義”です。
本記事では、PdM組織でも再現性の高い「成長再起動の3ステップ」を紹介します。
1. まず“止まっている”のか、“成長の方向が変わった”のかを見極める
成長が止まったように見えるとき、実際には「次のステージに移行している」だけのこともあります。
特にPdM職では、可視化される成果が一時的に減る時期があります。
たとえば以下のようなパターンです。
- アサイン初期：アウトプット量が減ったが、インプットが増えている
- 転換期：短期成果より長期戦略に意識が向いている
- 組織変化期：チーム調整に時間を割いており“表に見えない成長”が進行中
マネージャーが最初にやるべきは、「成長の定義をアップデートする」ことです。
もし評価指標が変化に追いついていないなら、メンバーが停滞しているように錯覚してしまいます。
実例：
ある中堅PdMが「最近リリースが出せていない」と悩んでいました。
実際には社内の合意形成に時間をかけ、根回しと仕様整理を進めていた段階。
上司は「数字を動かせ」と叱るのではなく、
「いまやってる調整は“組織の摩擦コストを減らす投資”だ」と言葉で価値を補いました。
結果、本人は焦りから解放され、翌月には大きな企画を主導しました。
2. 次に“自分の目線”で評価していないかを点検する
メンバーが伸び悩むとき、意外と多いのが「マネージャーの期待が無意識に上がっている」ケースです。
たとえば、最初は「期限通り出すだけでOK」だったのが、いつの間にか「自走して提案してほしい」になっている。
しかしその基準変更を本人に伝えていなければ、当然“なぜダメなのか”が分かりません。
Slackでの伝え方例：
「前期までは“依頼されたタスクを完了する力”を重点に見ていたけど、 今期からは“自分で問題を定義して進める力”に比重を置いているよ。 ここで難しさを感じるのは自然なことだから、一緒に進め方を整理しよう。」
評価基準の明文化は、成長再起動のトリガーです。
この一文だけでメンバーの表情が変わることも多い。
3. 最後に“挑戦の設計”をマネージャーが伴走する
成長が止まったメンバーに必要なのは、「プレッシャー」ではなく「チャレンジ設計」です。
ただ仕事を任せるのではなく、“少し背伸びできる課題”を一緒にデザインする。
このフェーズで最も効果的なのが、「任せる＋支援する」型マネジメントです。
具体例1：
ある新人PdMに、初めてA/Bテストの設計を任せたとき。
マネージャーは「企画は任せるが、仮説整理とQA設計は壁打ちする」と約束しました。
結果、本人は“安心して挑戦”でき、リリース後には改善率+7%を達成。
具体例2：
別のケースでは「任せたが報告が来ない」問題が発生。
マネージャーは進捗を責めるのではなく、「相談の頻度を週1に変えよう」と仕組みを再設計。
“放任”ではなく“待ちながら支援する”関係ができると、自然に再び動き始めました。
具体例3：
チーム再構成時、成長が止まったシニアメンバーに「新入社員の育成担当」を任せた事例もあります。
自分が誰かに教えることで再び学びを得て、結果的に自分のモチベーションを再点火しました。
まとめ：成長が止まるのは“次の段階へ移行するサイン”
マネージャーに求められるのは、焦らず観察し、再定義し、次の挑戦をデザインする力です。
フィードバックや評価よりも、「もう一度、信じて任せる」ことが、再び成長を呼び戻す一番の近道です。
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